就在昨天，百度突然宣布重组，成立新的百度搜索引擎公司，新的公司整合了旗下原有搜索业务群组，移动服务事业群组（旗下包括百度地图）和糯米事业部。毫无疑问，你首先会将它同去年谷歌进行的重组联想起来。

在那次重组中，谷歌将其传统的搜索业务、YouTube等业务整合为新谷歌，作为一家名为Alphabet的控股公司的一部分，与谷歌风投、谷歌资本和谷歌实验室其他业务并列为Alphabet的子公司，时任谷歌CEO（现Alphabet CEO）佩奇是这样描述此次重组的动机的：

“我们一直以来都相信，随着时间的推移，企业会越来越倾向和习惯于与过去相同的事情，并只进行增量的改变……我们如今的业务运营十分良好，但我们认为，我们可以做得更好并更有承担。”

换句话说，谷歌一方面希望传统支柱业务不会因为新的业务过多而分心，另一方面，也是希望通过将新业务独立出来，让其有更多灵活性和放眼于更加长远的事情，这样一来，就能在传统支柱业务和完全由想象驱动的未来业务上建立起一堵防火墙，避免像施乐公司一样被过多的新想法所累而耗掉掉应变所需的足够资源。

在某种程度上，百度的重组与谷歌有一定的相似之处，就是激发新业务的活力，比如此前百度已经通过航母计划开始拆分旗下的新业务，独立出来引入社会资本，比如百度外卖，在去哪儿和爱奇艺上，百度也进行了或即将进行类似的重组。

这在本质上是一种机制创新，互联网发展到今天，主要的公司都有了十年以上的历史，营收接近或超过了百亿美元级别，市值也达到数百亿甚至数千亿美元，员工达到数万人，大公司病变不可避免的开始出现征兆，谷歌和百度的重组主要动机之一，都是让新业务有足够的机制灵活性，并让老的业务有更多的专注度，相信在未来会有更多的公司走上这条路。

但在某些方面，新百度可能比新谷歌想得更多。

尹生长期以来的一个看法是，谷歌等美国公司从一开始就针对全球市场，这让它们只需在一个或少数几个专业领域做到最强，就有足够的空间，相反，像百度这样的中国互联网公司，在一开始则是针对中国用户设计的，而且至今仍然主要局限在中国市场（原因有很多），这就意味着，为了继续成长，它们只有一条路——多元化拓展，即向更多的传统行业延伸（借助互联网+）。

就像我在另一个场合曾经提到的，在互联网+领域，中国互联网公司走在美国公司前面，如果它们能够找到合适的商业模式，那么，它们将开启新一轮的价值增长。但这个商业模式并非一蹴而就，比如在本地生活服务领域，去哪儿遭遇航空公司的集体抵制已经给行业业已习惯的佣金模式敲响了警钟。

排除其他因素，对航空公司而言，热门线路或独家线路上的乘客很多本身就是它自身的乘客，它们真正关心的是，能否提高它们的满座率，并据此为增加的上座率支付佣金，当行业面临微利甚至亏损时，它们就难免会对没有差异的佣金收取模式表现更为敏感。

在餐饮领域很可能也会面临同样的困境——好的餐饮企业最大的挑战是供给不足，而非需求不足，对那些需求不足的店，它们需要的是提高它们的需求量。虽然从长远看，去哪儿和新美大、糯米、口碑等可以通过改造产业链来提高行业的运营效率和盈利水平，从而从中受益，但从中短期看，很可能传统的推广模式会出现复兴——这种模式比较接近于让商户为新增的客源支付费用，而非在这些新增的客源成为忠诚客户时，继续被抽取佣金。而推广模式正是搜索引擎的传统优势地盘。

实际上，百度创始人李彦宏一直有一个情结，就是让搜索框变得无所不能。早在几年前的框计算开始，百度就已经计划“百度一下”的升级，即在搜索框中，不仅可以搜索信息，还可以搜索服务，不仅可以得到内容，还能所搜即所得，甚至连搜索框也会变得无形，比如在智能硬件中。

但显然，要实现如此强大的功能，除了人工智能等信息分析层面的技术，还需要一系列内在和外在条件，比如如何将散落在线下的无数服务和信息孤岛纳入可以搜索和分析的范畴，比如如何适应交互多元化的特点，提供更加自然的交互体验等。这最终反映出了百度的窘境：技术研发和市场拓展费用年年增加，但始终在搜索框之外缺乏新的让人眼前一亮的支柱产品。

不过，从多方了解到的信息，这次新百度的组建可能暗示着一个转折点：借助百度语音输入等多模搜索技术的完善，百度地图在POI（信息点）深度与广度上的拓展，以及百度糯米、爱奇艺、携程/去哪儿等垂直领域的发力，也许重新定义搜索框价值的时机已经成熟，还记得度秘吗，那也许就是一个关于未来的构想雏形——尽管如何让用户改变既有的对百度搜索框的认识也是一个挑战。

这次调整实际上只是一直在延续的局部调整的延续和整合：以王海峰为首的多模搜索等基础技术团队之前就已经在向向海龙汇报，糯米推广力量的相当一部分来自向海龙旗下的原有搜索引擎渠道，业已实施的航母计划扮演着外部价值挖掘者和连接权拓展者角色，预期会与百度旗下的金融、医疗、教育等行业业务部门一道，继续丰富搜索框能够连接的服务对象。

整合后的搜索公司，可以更加无缝的整合旗下传统搜索、地图和糯米的连接目标，探索出相应的机制，从而能更有效的连接公司兄弟部门以及外部的海量目标。过去，市场对百度的一个担忧是，其在高深的人工智能等领域的投资无法找到合适的变现模式，而在本地生活服务领域的盈利模式也不清晰，这限制了其价值的再发现，这次调整可能会在一定程度上回答这一问题：

一旦用户重新认识到搜索框的价值，并增加使用频率和吸引更多的新用户，商业价值也会随之上升，随之而来，一直以来的另一个行业担忧也可能得到缓解，即百度搜索框在移动端的地位面临着来自其他移动应用的稀释，比如微信。

对百度而言，它的竞争对手可能已经不再是其他搜索引擎，甚至不再是谷歌（即便它回到中国），而是阿里巴巴和腾讯这两家同样扎根于中国、并正致力于扮演连接者角色的巨头，对三家公司而言，在传统行业的广泛布局固然有直接分享行业重构价值的动机，但更隐蔽的目标，仍然是尹生在之前的文章《连接权与护城河：BAT的终极战争》中提到的，建立和强化其连接者地位。

同样在该文中，我提到连接效率会是未来决胜的关键，当连接对象的数量和种类丰富到海量级时，目前广泛采用的类似分类信息式的连接方式（每一类的连接对象都表现为屏幕上的一个按钮），会逐渐被更为高效的方式所替代，就像在信息领域搜索内容爆炸式增长后，带有分类信息印记的雅虎被更加智能化的谷歌替代一样。

而到目前为止，还找不到比搜索更加高效的海量产品和服务连接方式，特别是考虑到搜索引擎还在不断智能化的情况下。不过，当百度跨出这一步时，也可能意味着走上了一条不同的道路：

它本来可以通过完全独立百度地图和糯米，来享受更加拥有灵活性的横向扩张可能带来的规模扩张快感，和资本市场红利。在新的结构下，百度将不可避免地面对如何继续确保这些部门战斗力的挑战——避免因一味追求协同而丧失特定业务所处行业所需的灵活性。